El pensamiento estratégico es fundamental pero no muchas organizaciones están preparadas para gestionarlo adecuadamente. En esta ocasión, veremos qué puedes hacer para que tu empresa desarrolle esta importante competencia.

En esta guía abordamos los siguientes temas:

Cuando hablamos de pensamiento estratégico en la empresa pensar en retiros corporativos para la alta dirección, sesiones de brainstorming con equipos de trabajo, reuniones de planificación anual de la compañía o, más recientemente, ejercicios de design thinking para la creación de nuevos productos.

Todas ellas se benefician claramente del ejercicio del pensamiento estratégico, pero ¿acaso son las únicas instancias en las que podemos encontrarlo o tiene valor en la empresa?

¿Qué sucede con el día a día de los trabajadores que pueden ser parte o no de esas iniciativas y momentos?

¿De qué forma podemos integrar el pensamiento estratégico en nuestro trabajo para generar más valor?

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Toma de decisiones y pensamiento estratégico

Dentro de una estructura jerárquica tradicional aún existe la noción errada de que en la organización están quienes piensan y quienes hacen y que estos roles se justifican esencialmente mediante la distribución del poder.

El dueño o jefe es quien decide y sus empleados «no necesitan» pensar sino simplemente hacer lo que se les dice.

Ese modelo no solo genera distanciamiento y falta de compromiso entre las partes sino que además termina disminuyendo la capacidad de crecimiento de la organización. Esto debido a que el potencial para detectar y aprovechar oportunidades no es utilizado.

El dueño o jefe es quien decide y sus empleados «no necesitan» pensar sino simplemente hacer lo que se les dice.

Aunque parezca obvio, para contar con el pensamiento estratégico como una de las competencias transversales en la organización, es necesario permitir que todas las personas que forman parte de ella puedan ejercerlo en su día a día.

El primer paso para ello es entender que no es lo mismo hablar de pensamiento estratégico que de toma de decisiones.

Si bien ambos conceptos pueden estar estrechamente ligados, el pensamiento estratégico involucra la capacidad de detectar y procesar información para encontrar patrones y tendencias, entender los problemas y oportunidades y el contexto en el que se manifiestan y trazar estrategias apropiadas para dichas circunstancias.

La toma de decisiones, por su parte, no implica necesariamente ninguno de estos pasos.

Podemos decidir hacer o no hacer algo simplemente porque sí o porque no.

En esa medida, solo cuando hablamos de decisiones estratégicas es que podemos asumir que ambos procesos (de pensamiento y decisión) confluyen.

Pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico por niveles en nuestra organización

Para contar con el ejercicio del pensamiento estratégico en nuestra empresa debemos tomar en cuenta el grado en el que este puede darse en las diferentes áreas, niveles y puestos de la organización.

Es útil mirar al pensamiento estratégico como un sistema nervioso: una estructura compuesta por diferentes células que intercambian y procesan información para ejecutar operaciones complejas que involucran todos los recursos disponibles en diferentes momentos.

En ese sentido, es útil mirar al pensamiento estratégico como un sistema nervioso: una estructura compuesta por diferentes células que intercambian y procesan información para ejecutar operaciones complejas que involucran todos los recursos disponibles en diferentes momentos.

De la misma forma, cada individuo puede:

1. Captar información del entorno

Desde la posición en la que se encuentre y contrastar esa información con parámetros claramente establecidos y sus propios conocimientos para determinar si existe o no un problema o una oportunidad.

Esto implica tener una disposición de observación constante y la curiosidad para mirar los eventos y situaciones diarias, preguntándose si los supuestos bajo los que operamos siguen siendo verdaderos o si hay algo que pueda indicar que debemos cambiar nuestras premisas.

2. Transmitir sus observaciones

A quienes estén en posición de hacer algo con la información obtenida, sea su supervisor directo o alguien en otra área.

Para hacer esto, es necesario que existan los canales adecuados de comunicación. También debemos generar apertura entre lxs miembros del equipo para intercambiar información sin emitir juicios de valor preliminares o ignorar las observaciones de sus compañerxs.

Una cultura de transparencia y seguridad psicológica es fundamental para que no haya obstrucción en esta parte del proceso.

Reportar aquello que puede poner en duda nuestras premisas, aún cuando pueda ser una falsa alarma, constituye un aporte que todos en la organización pueden realizar, siempre que tengan claridad con respecto a por qué hacemos lo que hacemos de la forma como lo hacemos.

3. Participar en la definición del problema

A través de discusiones e intercambios que cuestionan y exploran otras formas de entender nuestro entorno.

Esto significa contar con un espacio de intercambio de ideas e información para dar sentido a los nuevos datos obtenidos.

Este es un proceso clave en el pensamiento estratégico puesto que equivale a realizar un diagnóstico acertado para el tratamiento de una condición médica: no hacerlo correctamente no solo significa que el paciente no podrá recuperarse satisfactoriamente sino que incluso puede sufrir un daño mucho mayor producto del tratamiento equivocado.

4. Participar en la generación de ideas

Para solucionar los problemas o aprovechar las oportunidades encontradas.

Esto quiere decir explorar posibles rutas de acción para responder adecuadamente a lo que está sucediendo en el entorno; pero también hacer uso del capital intelectual de la empresa, como los aprendizajes previos y conocimiento organizacional, así como de otros recursos disponibles, como puede ser contar con un equipo de investigación, de desarrollo de productos o de innovación.

La combinación y transformación de soluciones empleadas previamente y la generación de nuevas formas de actuar son el producto de este proceso y pueden llevarse a cabo en todas las escalas de la organización, contribuyendo a mejorar procesos, reducir costos e incrementar la rentabilidad.

5. Organizar el proceso de creación de nuevo conocimiento en la empresa

Jugando un rol de archivista de aprendizajes al mismo tiempo que ejecuta sus labores diarias.

Este rol implica hacer contribuciones a un repositorio central de conocimiento compartido y, por ende, que dicho repositorio existe y que es accesible para todos en la organización.

El repositorio de conocimiento puede existir como un programa de formación y desarrollo (que puede a su vez ser formal o informal siempre que sea consistente y se lleve a cabo de forma sostenida), un manual de funciones y operaciones o hasta una plataforma virtual de gestión del conocimiento.

Lo importante es que todo aquello que aprendemos y decidimos constituye las premisas bajo las cuales operamos y con las que nuestros equipos contrastan su experiencia día a día en la búsqueda de oportunidades de crecimiento.

6. Recibir el reconocimiento justo por sus aportes y esfuerzo

Si la empresa busca hacer del pensamiento estratégico una competencia transversal, tiene que demostrar que valora las conductas que lo hacen evidente en todos los niveles.

Incluso si los recursos son escasos, expresar gratitud y aprecio por las contribuciones realizadas puede hacer toda la diferencia para la persona y para la empresa.

De esta forma, observar dichas conductas debe tener un peso justo al momento de decidir promociones, incrementos salariales, bonos por rendimiento y de otorgar premios y reconocimientos formales e informales a los miembros del equipo que ejercen esta competencia.

Incluso si los recursos son escasos, expresar gratitud y aprecio por las contribuciones realizadas puede hacer toda la diferencia para la persona y para la empresa.

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Hablar de pensamiento estratégico no solo significa realizar sesiones de trabajo para elaborar las grandes estrategias de la empresa sino crear una cultura de gestión y creación de conocimiento.

Para eso, todos lxs trabajadorxs deben realizar las tareas de observación y transmisión de información.

También debe haber personas a cargo recibir esta información y analizarla para llegar a la definición del problema y la generación de ideas y soluciones.

Asimismo, debemos contar con plataformas o sistemas que permitan organizar y compartir los nuevos conocimientos.

Finalmente, es necesario valorar el aporte de todos los miembros de la organización que ejercen el pensamiento estratégico de una forma coherente con las políticas de promoción y reconocimiento en la empresa.

Instituir este tipo de cultura no tiene por qué ser un reto difícil.

Involucrar a todas las personas de la empresa en el ejercicio del pensamiento estratégico permite resolver problemas y ganar tracción más rápidamente sin que esto implique un cambio drástico de la estructura organizacional.

Con una buena gestión del pensamiento estratégico podemos mejorar el desempeño individual y potenciar los resultados de los objetivos trazados.

¿Ya estás listx para intentarlo?

¿Cuál ha sido tu experiencia hasta ahora en tu organización?

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