Muchas empresas se enfrentan a circunstancias que exigen cambios radicales en su negocio pero el miedo a innovar es demasiado grande. Es aquí cuando la reinvención estratégica puede ser una salida. Conoce cómo puedes aplicarla en esta guía.

En este post hablaremos de:

El medio publicitario enfrenta hoy un cambio que amenaza su sostenibilidad.

Las agencias publicitarias, agencias de medios y los grandes publishers se enfrentan a un escenario más hostil que nunca para sus respectivos modelos de negocio.

Para muchas agencias, el valor de sus servicios se ve reducido a una gestión operativa que está en riesgo de ser sustituida por plataformas tecnológicas o equipos in-house y sus márgenes de rentabilidad se ven duramente afectados.

Para muchos medios, la caída en las ventas offline como el papel, la radio y la TV, ha sido más veloz y más grave de lo que calcularon y sus respectivas operaciones digitales no pueden competir contra la oferta programática y los grandes jugadores como Google y Facebook.

Más allá de si estas circunstancias eran previsibles o no o si es que hubo para estas empresas oportunidades de innovación que las hubieran podido posicionar mejor estratégicamente en este entorno, la pregunta que muchas enfrentan hoy es la de cómo reaccionar ante este contexto para sobrevivir y, más aún, cómo pueden empezar a generar crecimiento para sus respectivos negocios.

El dilema de la innovación y lo que está pasando con muchas agencias y publishers

Clayton Christensen describe claramente la difícil posición que enfrentan las empresas establecidas para poder innovar, dando lugar al surgimiento de competidores que puedan ofrecer productos y servicios de menor valor percibido, pero de calidad suficientemente satisfactoria para llegar a una gran cantidad de consumidores que no pueden acceder a los productos y servicios de quienes dominan el mercado.

Las ofertas de medios digitales con el alcance de Google y Facebook no solo terminan por dominar el mercado, sino que impulsan el crecimiento del share total del medio en detrimento de los medios tradicionales, en especial cuando la industria enfrenta años de poco crecimiento o contracción en la inversión publicitaria.

En otras palabras, los medios tradicionales dejan de crecer y los medios digitales solo crecen en determinados tipos de compra, favoreciendo a jugadores internacionales en lugar de a los publishers locales.

A esto se suma el hecho de que el crecimiento digital de los publishers locales requiere de una inversión y una estructura de costos operativos muy grande para mantener un crecimiento que pueda competir con la oferta internacional y que su prioridad ha sido la de proteger sus ventas offline, muchas veces dilatando el desarrollo de sus canales digitales para no canibalizarlas.

Visto desde el ángulo financiero, esa estrategia tiene total sentido en la medida en que las inversiones requeridas para el crecimiento digital no tienen un horizonte de rentabilidad claro ni previsible, sea en el corto como en el largo plazo.

Sin embargo, la apuesta que los medios hicieron (y que algunos continúan haciendo) en el papel y sus otros soportes tradicionales claramente les jugó en contra.

Hoy, su negocio principal está cayendo y están al margen del único rubro de inversión publicitaria que crece de forma sostenida.

Por su parte, las agencias de publicidad y agencias de medios que no desarrollaron sus propias competencias digitales enfrentan dos grandes retos: el de empresas especializadas en servicios digitales de desarrollo, redes sociales y producción de contenido; y el de la exigencia por parte de sus clientes de contar con servicios transversales para los que no necesariamente están preparados y cuyos márgenes de rentabilidad son inferiores.

Ambos problemas los llevan a necesitar una estructura operativa más robusta y a enfrentar más fricciones en los procesos que antes, lo que puede mellar la calidad de su servicio y desgastar la relación con sus clientes.

Para las agencias de medios que optaron por montar equipos digitales concentrados en las compras programáticas o gestión de campañas de Adwords y Facebook, la rentabilidad es mínima o inexistente y la carga de trabajo sobrepasa su capacidad instalada, en tanto que los ingresos no justifican la asignación de más recursos a los equipos de trabajo.

Esto, evidentemente, crea cuellos de botella y da lugar a errores, reprocesos y problemas de ejecución.

Por su parte, las agencias creativas que forman equipos digitales suelen empezar con equipos de desarrollo pequeños o incompletos, ya que no cuentan con el volumen de proyectos que justifique la contratación a tiempo completo de especialistas de front y backend, de aseguramiento de calidad, de gestión de servidores, infraestructura y seguridad, de SEO, de ASO, de gestión de proyectos, desarrollo de aplicaciones móviles, gestión de bases de datos; sin mencionar especialistas en plataformas y frameworks específicos.

Esto, al igual que en las agencias de medios, genera tensión operativa, incrementa el margen de error y dilata los plazos de entrega.

La otra ruta que suelen tomar las agencias creativas es la de concentrarse en social media y montar equipos de community management que, si bien puede ofrecer mejores márgenes y la posibilidad de negociar fees recurrentes con sus clientes, también requiere de un cambio de ritmo en el flujo de trabajo al que están acostumbradas.

Estar al frente del contacto con los consumidores de sus clientes pone a las agencias en una posición de mucha vulnerabilidad, especialmente cuando las marcas que atienden no tienen una estrategia digital clara o cuando las expectativas que tienen para la gestión de redes sociales son desproporcionadas.

Muchos clientes esperan que la estrategia de marca sea resuelta con dos posts diarios en redes sociales y que las ventas del mes se logren de esa forma, aunque ese que vale la pena profundizar más y que analizaremos en otra oportunidad).

En estas circunstancias, tanto agencias como medios pueden ver con escepticismo la idea de montar equipos de innovación o la de realizar inversiones en modelos de negocio cuyo retorno es inseguro y, lamentablemente, las teorías no suelen presentar alternativas aplicables a sus circunstancias específicas.

Otras teorías sobre la innovación

Así como Christensen, muchos otros autores han cubierto el tema de la innovación y cómo gestionarla con éxito, dando lugar a nuevas disciplinas como lean management y design thinking, entre otras.

Steve Blank en The Four Steps to the Epiphany, hace un exhaustivo análisis de cómo evitar caer en las trampas que suelen prevenir que una startup pueda convertir su idea en un negocio exitoso.

Eric Ries, por su parte, lleva este concepto más allá, en su libro The Lean Startup, mientras que Vijay Govindarajan y Chris Trimble analizan cómo las empresas pueden enfrentar el reto de la implementación de proyectos de innovación en su libro The Other Side of Innovation.

A ellos se suman estudios de MIT, PWC y muchos otros.

Entre ellos, Deloitte, a través de Doblin, ha publicado una serie de herramientas bajo el framework The Ten Types of Innovation, que permite identificar oportunidades de innovación en 10 diferentes niveles de la cadena de valor agrupados tres ámbitos clave: configuración, oferta de valor y experiencia.

Tanto el modelo de Doblin como el análisis de Govindarajan y Trimble permiten entender cómo las grandes empresas gestionan la innovación y hacen posible incluso hacer ejercicios de ingeniería inversa al respecto.

Sin embargo, para empresas en circunstancias como las de las agencias publicitarias y publishers, estos modelos pueden ser difíciles de implementar.

Por un lado, no pueden darse el lujo de derivar recursos para la implementación de unidades de innovación orientadas al desarrollo de ventajas tecnológicas o descubrimientos científicos patentables como en el caso de las grandes transnacionales.

Por otro, no son startups que puedan optar por ser lean porque ya cargan con una estructura de costos y obligaciones frente a sus stakeholders que preceden cualquier nueva iniciativa.

Su caso, además, es mucho más urgente: necesitan alternativas de sobrevivencia puesto que su entorno está reduciendo sus márgenes y sus ventas.

Finalmente, para estas empresas no resulta adecuado enfocarse en el desarrollo de nuevas tecnologías o invenciones patentables puesto que los rubros en los que operan y la escala de sus mercados no justifican ese esfuerzo o por lo menos no como parte de una misma unidad de negocio o bajo un mismo balance de resultados.

Sin embargo, podemos aplicar los principios de la gestión de la innovación en un contexto más enfocado, no en busca de la disrupción de mercados como objetivo principal, sino centrándonos en la organización y sus características.

Ese el proceso de la reinvención estratégica.

La reinvención estratégica e innovación

Podemos definir como reinvención estratégica a la aplicación de principios de gestión de la innovación para la generación de nuevos modelos de negocio que permitan que la empresa pueda remontar su crecimiento, rediseñando su oferta de valor, procesos y estructura interna.

En este caso en particular, no necesariamente se trata de desarrollar productos o tecnologías nuevas para el mercado, aunque ese puede ser el resultado, sino de descubrir nuevas líneas de monetización y generación de valor aprovechando las ventajas estratégicas que no están siendo utilizadas en el modelo en riesgo de obsolescencia.

Este esfuerzo puede llevarse a cabo sin necesidad de incurrir en costos adicionales, salvo la inversión de tiempo de quienes participen en él; y puede ejecutarse a nivel de equipos de trabajo o de forma transversal para toda la compañía.

El trabajo consiste en tres etapas: inventario, auditoría y reinvención; y se lleva a cabo analizando cuatro niveles: talento, propuesta de valor, clientes y procesos.

Inventario:

El inventario consiste en hacer un listado de datos de forma objetiva y libre de juicios de valor.

Debemos evitar en esta etapa hacer calificaciones sobre lo que nos parece que está bien o mal de la situación actual de la empresa y solo limitarnos a enumerar los siguientes puntos:

Talento:

Perfiles de puesto: ¿Qué puestos existen en la organización? ¿Qué responsabilidades tienen? ¿Qué competencias requieren?

Head count: ¿Cuántas personas trabajan en cada área?

Estructura de equipo: ¿Cómo están organizados los equipos de trabajo y las áreas o departamentos? ¿Cuál es la estructura de mando en la organización? ¿Cómo se toman las decisiones en la empresa?

Propuesta de valor:

Productos: ¿Qué se produce en la empresa? ¿Con qué marcas cuenta? ¿Cuáles son los entregables que produce? ¿Qué tipo de productos colaterales se generan durante la operación?

Servicios: ¿Cuáles son los servicios que presta la empresa? ¿En qué momento se brindan?

Promesa de marca: ¿Qué necesidades busca satisfacer esta empresa? ¿De qué manera? ¿Qué problemas está solucionando?

Clientes:

Perfil de clientes: ¿A quiénes atendemos? ¿Cómo son esos clientes?

Mapa de necesidades: ¿Qué necesidades tienen nuestros clientes? ¿Cómo las atendemos?

Procesos:

Cadena de valor: ¿Cómo se brinda el servicio que ofrecemos? ¿Cómo producimos y distribuimos nuestros productos? ¿Cuáles son las etapas clave?

Gestión de operaciones: ¿Cómo es la estructura de costos actual? ¿Cuál es el margen de rentabilidad?


Auditoría:

El proceso de auditoría es el cuestionamiento sistemático del status quo.

El objetivo de esta etapa es el de entender por qué hacemos lo que hacemos de la forma como la hacemos para identificar los factores que nos llevan a estar en donde estamos.

Talento:

¿Qué competencias o conocimientos con los que contamos no estamos empleando?

¿Qué podemos aprender con relativa facilidad?

Propuesta de valor:

¿Qué ha cambiado en nuestro entorno?

¿Por qué estamos perdiendo valor?

Clientes:

¿A quiénes no estamos atendiendo? ¿Por qué?

¿Por qué no estamos creciendo?

¿Por qué nuestros clientes tienen el perfil que tienen?

Procesos:

¿Por qué los procesos se llevan de la forma como se llevan?

¿Qué barreras encontramos en el camino?

¿Qué puntos de frustración o necesidades insatisfechas hay?

¿Por qué las cosas no se hacen de otra forma?


Reinvención:

Las respuestas a las preguntas de la etapa anterior dan lugar a la posibilidad de encontrar rutas de reinvención, primero al poder definir mejor los problemas que enfrentamos y, luego, al dar lugar a la generación de ideas y alternativas de solución.

En ambos momentos, podemos aplicar estrategias de gestión de la innovación:

Procesos/Clientes:

Definición de problemas

Descubrimiento y validación de necesidades del consumidor

Talento/Propuesta de valor:

Redefinición de productos/servicios

Creación de consumidores

Implementación de proyectos de innovación

Reestructuración organizacional e inversión en tecnología e infraestructura

Reinvencion-Estrategica-TechnologistMedia
Resumen del proceso de reinvención estratégica (©Javier Kudo, Technologist.Media)

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El proceso de trabajo para llevar a cabo la reinvención estratégica puede darse en una serie de sesiones en las que deben participar tanto la alta gerencia como miembros de cada departamento.

Al igual que en la gestión de la innovación, los mismos principios de gobernanza y responsabilidad deben primar para este esfuerzo tenga éxito, tanto en la concepción como en la implementación.

El resultado del modelo puede variar dependiendo de la empresa, pero el esfuerzo de descubrimiento que exige permite reenfocar la atención de la alta dirección en entender y cuestionar la situación actual bajo la premisa de que esta no es sostenible en el tiempo.

Es responsabilidad de quienes lideran la organización establecer una ruta estratégica adecuada para el crecimiento en lugar de aferrarse a un modelo obsoleto con la excusa de que el rubro al que pertenecen o la escala de sus operaciones no hace que tenga sentido buscar el desarrollo de innovación cuando la generación de valor para la empresa depende más bien de la eficiencia operativa y la gestión comercial.

En otras palabras:

Aun aquellas empresas que “no necesitan inventar nada” deben, en algún momento, reinventarse para sobrevivir.

¿Cuál es el caso en tu empresa?

¿Crees que es necesario un proceso de reinvención estratégica?

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