Las circunstancias que nos llevan a desarrollar nuevas estrategias y diagnósticos son tan diversas como las soluciones que exigen. En ese sentido, es importante para líderes y emprendedores contar con diferentes herramientas que los ayuden en su proceso de pensamiento estratégico. En esta oportunidad, analizaremos 3 de ellas: el modelo de Abstracción, el modelo de Sensemaking y el Mind Mapping Inverso.

En esta guía abordamos los siguientes temas:

Ejercicio de Pensamiento Estratégico #1: El modelo de abstracción

Kenichi Ohmae describe en su libro  La Mente del Estratega un proceso de diagnóstico que nos ayuda a formular una síntesis de los problemas que enfrentamos.

Ese proceso busca abstraer los conceptos esenciales de una situación en 4 pasos:

1. Enumeración de fenómenos observables

Este paso consiste en hacer una lista de todas las acciones y eventos que tienen o han tenido lugar en la situación analizada.

Es importante incluir en ella todo aquello que haya sucedido sin realizar ningún tipo de juicio de valor.

Esto incluye: conductas no productivas, imprevistos, errores, re[procesos, quejas, retrasos, etc.; así como aciertos, felicitaciones, mejoras, aprendizajes, etc.

También es importante que al hacerlo, construyamos la lista con oraciones completas (con sujeto, verbo y predicado) para no correr el riesgo de no ser suficientemente específicos o de dar lugar a interpretaciones subjetivas de los hechos.

En ese sentido, en lugar de incluir algo como «Competidor A», es mejor decir algo como «Competidor A lanza producto N obteniendo un X% de participación en los primeros 3 meses».

2. Agrupación de fenómenos observables:

En este paso, procedemos a agrupar los ítems en la lista que elaboramos de acuerdo a su afinidad.

Este es un ejercicio iterativo así que podemos encontrar diferentes alternativas de agrupación.

Asimismo, es importante evitar asignar nombres a los grupos mientras estemos formándolos.

Es por eso que es recomendable no apresurarse en esta parte del proceso e incluso revisar las agrupaciones cada cierto tiempo durante las sesiones de trabajo.

Del mismo modo, si se da la necesidad, puedes incluir el mismo ítem en más de un grupo, pero ten en cuenta que lo ideal es que no sea así.

3. Abstracción de ideas principales:

Una vez que estamos satisfechos con los grupos formados, procedemos a asignarles sus respectivos nombres.

El nombre que elijamos para cada uno debe sintetizar los puntos en común. 

Luego debemos observar si existe alguna relación entre los grupos formados y empezar a abstraer las ideas más importantes para la situación observada.

El proceso dará lugar a un un número de enunciados como:

«La caída de las ventas de los productos más rentables no está siendo compensada por nuestras otras líneas de ingresos»;

«El acceso a tecnología similar a la nuestra facilita el ingreso al mercado de nuevos competidores»;

«La capacidad de innovación en nuestros equipos de trabajo no está siendo aprovechada por la organización»;

«Existe una sensación de distancia entre la plana directiva y el resto de trabajadores».

Con estos enunciados, debemos ser capaces de identificar los problemas más importantes como:

«La empresa está perdiendo su posición de liderazgo en términos de tecnología e innovación»;

«La cultura organizacional es incongruente con la visión de la empresa»;

«Las ventas seguirán cayendo a menos que implementemos cambios en nuestros (procesos/productos/equipos de trabajo/políticas/etc.)» 

4. Determinación del enfoque:

Dependiendo de la situación que observemos, podemos llegar a varias ideas importantes durante el proceso de abstracción.

Sin embargo, no todas estas conclusiones podrán ser atendidas.

En algunos casos, puede ser que la situación dependa de factores externos o fuera de nuestro control, mientras que en otros podemos vernos limitados por restricciones de presupuesto o tiempo.

En este punto, la decisión más importante está orientada a definir cuáles de las conclusiones a las que hemos llegado deben ser atendidas en el corto, mediano y largo plazo.

Es importante entender que el modelo de abstracción es principalmente una herramienta de diagnóstico y que, si bien es posible llegar a tener una idea clara de la estrategia a implementar para la situación observada, esta no necesariamente será parte del producto final.

A lo que debemos aspirar es a tener un análisis objetivo de la situación que nos permita priorizar nuestras acciones.

Una vez que empecemos a trabajar en las prioridades que hayamos establecido podemos enfocarnos en producir una estrategia adecuada.

Para ello, podemos hacer uso de otras herramientas y técnicas.

También debes considerar que…

El modelo de abstracción es más útil cuando se trata de iniciativas específicas.

Es decir, situaciones en donde la lista de fenómenos observables puede tener una extensión de mínimo 20 ítems y máximo 100.

Un número mayor de fenómenos observables puede resultar difícil de manejar.

Si encontramos un exceso de ítems, es mejor fraccionar la situación que estamos observando y trabajar por etapas.

Por ejemplo, en lugar de aplicar el modelo de abstracción a nivel de toda la compañía, podemos hacerlo a nivel de departamentos, proyectos o equipos de trabajo y luego contrastar los resultados obtenidos.

El modelo de abstracción nos insta a mirar las situaciones objetivamente y a desprendernos de nuestros juicios de valor.

Esto puede resultar contra-intuitivo y hasta incómodo para algunos participantes, especialmente si estamos muy familiarizados con la situación que estamos observando.

Es importante resistir el impulso de querer llegar lo más rápido posible a las conclusiones.

Una de las grandes ventajas del modelo de abstracción es que podemos validar o descartar nuestras creencias sobre la base de sustentos concretos.

Ejercicio de Pensamiento Estratégico #2: Sensemaking

En su artículo para el Harvard Business Review, «Cómo la otra planta de Fukushima sobrevivió», Ranjay Gulati, Charles Casto y Charlotte Krontiris analizan cómo los trabajadores de la planta de Daini pudieron responder a la emergencia provocada por el terremoto del 2007 y lograron evitar una catástrofe nuclear para presentarnos el concepto de Sensemaking, o «búsqueda de sentido».

El sensemaking es una respuesta ante situaciones extraordinarias en donde los cambios en el entorno generan una situación de incertidumbre, con patrones desconocidos y limitaciones para acceder a toda la información relevante.

En estos casos, los líderes necesitan poner de lado las premisas aceptadas y empezar a reformular sus estrategias para poder adaptarse a las nuevas condiciones.

El proceso de adaptación depende tanto de la acción como de la reflexión. Los resultados de nuestros actos deben ser analizados para determinar su validez y utilidad para superar la crisis. Este es un proceso no lineal y esencialmente de prueba y error. La clave está en realizarlo de una manera sistemática para poder acelerar el aprendizaje y encontrar las soluciones más adecuadas. Para ello, hay que considerar que:

La situación que enfrentamos escapa a lo ordinario y es fundamental crear nuevos protocolos y planes de acción sobre la marcha que, a su vez, responden a objetivos que también están sujetos a cambios y revisiones constantes.

Es necesario reaccionar bajo las premisas conocidas hasta comprobar que su validez ha caducado.

Una vez que descartamos rutas de acción o información obsoleta debemos reemplazarlas de forma inmediata.

La obtención de nueva información no sigue patrones regulares. Por eso, es necesario utilizar la mayor cantidad posible de canales para recoger data actualizada, aún cuando estos sean redundantes o se obtengan de forma desordenada.

La concentración, ordenamiento y visualización de la data son fundamentales para generar nuevas hipótesis y premisas.

Tanto el esfuerzo de recolección de la data como su procesamiento y análisis puede ser más efectivo si se realiza de forma colectiva. La contribución de muchos individuos en estas tareas permite acumular y procesar información más rápidamente.

La participación de muchas personas exige apertura en la información. La transparencia y eliminación de ciertas barreras jerárquicas permite generar un mayor involucramiento y compromiso sobre los resultados por parte del equipo.

El contexto continuará cambiando durante la crisis y nuevas dificultades y oportunidades podrán presentarse.

Es por eso que el manejo de la información y su análisis oportuno son fundamentales.

La búsqueda de sentido es, en esencia, un proceso de aprendizaje similar al primer vuelo de un ave que cae del nido. Sin embargo, no todas las crisis se desenvuelven en el lapso de horas o días.

Algunas pueden llegar a durar mucho más tiempo.

Tomemos, por ejemplo, el caso de Best Buy y cómo el equipo liderado por Hubert Joly pudo revertir la crisis que en el 2012 puso a las acciones de la compañía en el punto más bajo de los últimos 12 años.

Una parte fundamental para su plan de recuperación fue el empoderamiento de las personas en todos los niveles de la operación para la toma de decisiones inmediatas e incluso unilaterales.

De esta forma, pudieron amplificar la capacidad de la empresa para obtener información y validar rutas efectivas de acción que luego podían ser replicadas en el resto de la organización.

Ejercicio de Pensamiento Estratégico #3: Timeline Inverso

El ejercicio de timelining o de dibujar líneas de tiempo es un ejercicio orientado a trazar planes de acción realistas.

A diferencia de los planes de trabajo tradicionales, el objetivo concreto de los mapas inversos es el de identificar etapas y acciones concretas que nos permiten llegar a un resultado.

Esto hace que el ejercicio sea ideal para diseñar estrategias.

Como su nombre lo indica, el proceso es inverso: partimos del objetivo y empezamos a trazar los pasos que lo unen hasta nuestra situación actual respondiendo a la pregunta: «¿Qué tiene que ocurrir para que este paso exista?».

Por ejemplo, si nuestro objetivo es el de ser padres o madres a través de un embarazo, podríamos expresarlo de esta forma (muy simplificada):

Paso 9: Nace el bebé.

Paso 8: El parto debe darse de forma segura y con las condiciones más favorables para la llegada del bebé que sean posibles.

Paso 7: Para eso, debemos tomar las decisiones correspondientes de manera oportuna, incluyendo modo, lugar, tipo de asistencia, etc.

Paso 6: Durante el embarazo, observaremos que la madre o sustituta y el bebé cuenten con el bienestar físico y mental adecuado para una gestación saludable.

Paso 5: Tendremos las consultas médicas y profesionales necesarias con la frecuencia correspondiente a sus necesidades y haremos

los ajustes que sean viables a nivel de alimentación, reposo, manejo de estrés, etc., para el desarrollo óptimo del bebé.

Paso 4: Confirmaremos el embarazo y realizaremos un mapa de riesgos adecuado a nuestro contexto.

Paso 3: En caso de que experimentemos dificultades para concebir, realizaremos las consultas médicas respectivas y tomaremos las decisiones más adecuadas para nosotros.

Paso 2: Llevaremos a cabo la concepción, a través de los métodos más adecuados para nosotrxs.

Paso 1: Tomamos la decisión de ser padres o madres.

El proceso de enumeración inversa de pasos a seguir nos permite identificar las condiciones y alternativas para el logro de nuestros objetivos.

Si el nivel de claridad es mayor con respecto a los pasos y el orden que deben seguir probablemente podamos expresarlos como acciones concretas como «Abrir 10 nuevas tiendas».

En otros casos no tendremos la misma claridad pero podemos hacer el esfuerzo de describir las condiciones adecuadas para producir los resultados deseados.

Por ejemplo, si lo que deseamos es ser un autor reconocido de novelas de misterio, podemos encontrar difícil el o los pasos a seguir entre publicarla y obtener el reconocimiento deseado.

En ese caso, podemos enumerar las condiciones necesarias como «contar con el respaldo de una casa editorial reconocida», «contar con el apoyo de autores y críticos influyentes», «formar parte de una comunidad literaria activa», «lograr acuerdos de distribución importantes», «participar en eventos y concursos relevantes en el medio», etc.

Por otro lado, podemos trazar también diferentes escenarios o rutas alternativas.

Por ejemplo, si nuestro objetivo es obtener un aumento salarial, podemos suponer que este puede lograrse simplemente con hacer explícito nuestro deseo de recibirlo, en cuyo caso el paso será «Pedir un aumento»; o podemos encontrar que las condiciones necesarias para obtenerlo pueden incluir situaciones como «Contar con una oferta alternativa de otra compañía», «Haber completado satisfactoriamente X número de proyectos», «Haber completado las capacitaciones», «Ser visto favorablemente por mis jefes y compañeros de trabajo» o incluso «Que los resultados de la compañía alcancen X% de cumplimiento», etc.

Sea como sea el timeline inverso que construyamos, lo importante es que el resultado constituye un mapa estratégico con diferentes escenarios posibles y condiciones específicas para que estos se den.

Cada hito o paso debe, a su vez, ser desarrollado y contar con un plan de acción cuya complejidad, evidentemente, es relativa.

Esto nos permite llevar a cabo acciones concretas que nos acercan a nuestros objetivos y a tomar cierto control sobre lo que queremos lograr.

Si un hito o nodo en el mapa no cuenta con tareas o logros específicos, es necesario fraccionarlo hasta poder llegar a algo más concreto sobre lo que podamos actuar.

Del mismo modo, conforme vamos ejecutando cada paso de nuestro plan podemos evaluar los resultados y realizar los ajustes que sean necesarios.

 (¡Tip Extra!) Ejercicio de Pensamiento Estratégico #4: Mapas mentales inversos

Los mapas mentales son una herramienta popular para la visualización y ordenamiento de conceptos, situaciones o problemas que nos permiten encontrar relaciones entre sus diferentes componentes al mismo tiempo que estos son enumerados.

Para eso, ubicamos el tema principal en el centro del diagrama y vamos abriéndolo en sus diferentes componentes.

De esta forma, la visión global de la situación queda expresada gráficamente. Un mapa mental es útil para tanto para la comunicación rápida y efectiva de ideas y conceptos como para su análisis o formulación.

¿Pero qué sucede si no estamos segurxs de cuál es el tema central de nuestro diagrama?

Es aquí cuando un mapa mental inverso puede ayudarnos.

En lugar de empezar colocando el tema principal en el centro, dejamos un espacio vacío y vamos agregamos los diferentes componentes que sí hemos identificado.

Una vez que los hemos colocado podemos ir moviéndolos y relacionándolos de distintas formas, hasta que se podamos identificar qué debe ir en los espacios vacíos del diagrama.

Por ejemplo, si estamos buscando un nombre para nuestro producto pero no se nos ocurre nada, podemos empezar anotando las características que buscamos para ese nombre como:

«Innovador»,

«Divertido»,

«Moderno»,

«Fuera de la caja»,

«Culto»,

«Ético»,

«El mejor de su clase»,

«Detallista»,

etc.

Podemos luego mover estos conceptos para ilustrar sus relaciones y dependencias.

Por ejemplo, «fuera de la caja» y «moderno» podrían ser conceptos que estén debajo de «innovador».

También podemos decidir que «ético» y «el mejor de su clase» están al mismo nivel que «innovador».

Al finalizar este paso, podemos preguntarnos: «¿qué cosa tiene las características identificadas (en este caso «ético», «el mejor de su clase» e «innovador»)?»

Esa pregunta es mucho más específica que la de «¿qué nombre le doy a mi producto?».

*     *     *

El pensamiento estratégico es dinámico. Podemos utilizar diferentes herramientas, desde nuestra intuición y conocimientos hasta matrices, modelos matemáticos y software especializado.

Sin embargo, todas estas metodologías deben permitirnos tomar decisiones ejecutivas concretas y darnos claridad acerca de las acciones que debemos tomar y su importancia estratégica.

Dicho esto, ¿ya sabes cuál de estos ejercicios usarás hoy? ¡Haznos saber tu opinión!

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